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신소재/부품 "한국의 반도체 소재 국산화"를 일본이 경시할 수 없는 이유

  • 관리자 (irsglobal1)
  • 2019-08-30 15:34:00
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출처 : 일본 동양경제 ONLINE

https://toyokeizai.net/articles/-/296464

 

한일관계가 세계대전 이후 최악의 사태를 맞이했다. 이미 수많은 미디어가 정치ㆍ외교상의 난제에 대해 다루고 있는 바, 본 기사에서는 경영전략이라는 관점에서 일본 기업이 지나치기 쉬운 점에 대해 지적하고자 한다.

 

일본 정부는 8월 2일, 한국을 수출 관리상의 우대국인 ‘화이트 국가’에서 제외하기로 각의 결정하였다. 이에 대해, 향후 한국 정부는 다양한 대항 조치를 취할 것으로 보인다.

 

 

한국의 선언에 대해 일본은 강경한 자세로 대응

 

일본이 한국에 대한 반도체 수출 규제를 실시한 직후, 한국이 내건 ‘반도체 소재 국산화 선언’은 그 중 하나이다. 일본 정부에 의한 반도체 재료의 수출 규제 강화로 인해, 한국 정부는 반도체 소재 및 부품, 설비 등을 국산화하기 위해 연구개발 투자에 매년 1조 원(약 920억 엔) 규모의 집중적인 투자를 할 방침을 내세웠다.

 

이어서 5일에는 반도체, 디스플레이, 자동차, 전기ㆍ전자, 기계ㆍ금속, 기초화학의 6개 분야에서 100개 품목을 전략 품목으로 지정하고, 7년 동안 7조 8천억 원을 투자하는 ‘소재ㆍ부품ㆍ장비 경쟁력 강화 대책’을 발표하였다.

 

그 중 일본 정부가 수출 규제의 대상으로 삼고, 일본 기업이 세계 시장에서 70~90%를 점유하는 반도체 재료, 고순도 플루오르화 수소, 레지스트(감광재), 플루오르화 폴리이미드 등을 포함하는 20개 품목은 1년 정도면 일본에 의존하지 않아도 될 것이라고 한다. 하지만 모든 것을 국산화하여 공급 안정화를 꾀하고자 하는 것이 아니라, 일본 이외의 국가들에서는 수입 확대를 할 생각도 하고 있다.

 

이러한 발표를 듣고, 일본의 관계자는 “일본의 제조회사가 오랫동안 축적해온 기술을 따라잡기(국산화하기)에는 시간이 걸릴 것이다”라고 입을 모아 강경한 자세를 보이고 있다.

 

지금까지 이와 같은 말을 얼마나 많이 들어왔던가. 그렇게 말해왔던 가전제품, 반도체, 액정ㆍ유기 EL 패널, 2차 전지, 스마트폰 등 다양한 분야들은 한국이 순식간에 따라잡았으며, 어떤 품목은 이미 한국이 앞서나가고 있다.

 

한국 기업은 어떻게 일본의 예상을 뛰어넘는 속도로 일본의 기술을 따라잡을 수 있었을까. 그것은 ‘모방’과 ‘수평 분업’을 교묘히 구사하였기 때문이다. 일본 기업의 기술이 고도의 생산 시스템임에 비해, 한국 기업이 가장 중시하는 것은 속도이다.

 

모방은 일반적으로 ‘비겁하다’고 생각되는 한편, 따라하는 것을 통해 뛰어넘는 것은 매우 현명한 경영 전략이라 할 수 있다. 때로는 경쟁자의 실패를 보고 반면교사로도 삼을 수 있다. (와세다 대학 이노우에 타츠히코 교수의 “모방의 경영학” 닛케이 BP사, 에 상세히 기록되어 있다)

 

고베 대학 대학원 특임교수인 가고노 타다오 교수는 “현재의 파나소닉이 가장 경쟁력을 발휘하던 때는 (마츠시타전기를 비꼬며) ‘마네시타 전기(따라하는 전기)’라 불리던 때였다”고 말한다. 후지쯔 역시 ‘타도 IBM’이라는 말을 뻔뻔하게 내세우며 대형 컴퓨터를 가지고 경쟁하던 시대에는 노사 모두 투쟁심을 드러내며 사내가 활기로 가득했다.

 

모방은 연구개발에 큰 투자와 많은 시간을 할애하지 않고도 ‘우량품’을 만들 수 있는 기술을 손쉽게 손에 넣을 수 있게 해준다.

 

이것은 M&A(기업의 합병ㆍ매수)와 유사하다. 연구개발 투자와 시간을 절약한 만큼 개량에 더 많은 시간을 할애할 수 있다. 하나부터 열까지 독자적으로 개발하는 것에 비해 완성도가 높은 기술을 기반으로 하는 모방은, 개량하는 데 걸리는 시간도 절약할 수 있다. 뿐만 아니라 모방하면서 많은 것을 배우고, 배우는 과정에서 이노베이션도 일어난다.

 

 

모방을 통해 경제를 발전시켜온 일본

 

예를 들어, “kaizen”이라는 영어까지 만들어지게 되어, 전 세계의 산업계에 널리 퍼뜨린 도요타 자동차의 ‘도요타 생산 시스템’ 역시 창업주인 도요타 키이치로가 미국의 자동차 산업을 견학한 것부터 시작하여 엎치락뒤치락하면서 필사적으로 모방해나가는 과정에서 생겨난 이노베이션이라 할 수 있다.

 

일본 기업은 서양 기업의 기술을 모방하더라도 일본의 독자적인 개량 노하우를 통해 자기 것으로 만드는 데 열정을 불태웠다.

 

예를 들어, 샤프의 창업주인 하야카와 토쿠지는 일본 최초의 자국산 라디오를 제품화할 때, 오사카의 신사이바시에서 본 미국제 라디오를 들고 와 분해하고, 눈동냥으로 따라하여, 부품을 하나씩 직접 만들었다. 요즘 흔히들 수직통합이라 하는 것이다. 일본 기업은, 독자적으로 모든 부품을 만드는 것이 상식이었고, 그것을 자랑으로 삼았다. 설령 부품, 재료를 다른 회사가 만들도록 의뢰하더라도 ‘계열사’라는 견고한 관계를 중시했다.

 

반도체 산업에 있어서도 일본은 반도체 회사가 중심이 되어 제조 장치, 재료 회사를 키워 네트워크화를 꾀하였다. 액정 패널에 있어서도 비슷한 에코시스템(생태계)을 구축하였다.

 

그런데 한국의 회사들은 제조 장치 및 재료를 미국이나 일본에서 조달하는 수평 분업을 관철하여, 속도 중시형 경영을 핵심으로 하는 모방 전략을 중시하였다. 자동판매기에 동전을 넣으면 음료수가 나오듯, 제조 장치와 재료를 투입하면 반도체 및 액정 패널을 생성하는 대규모 투자형 양산산업에는, 풍부한 자금력을 바탕으로 대담한 투자를 할 수 있는 재벌 자본주의가 적합하였다.

 

한국 반도체 산업의 영웅은 한국의 GDP(국내총생산)의 5%를 담당하는 삼성의 핵심 기업인 삼성전자이다. 그 역사를 거슬러 올라가면, 1969년 1월에 삼성전자공업을 창립하였다. 같은 해 12월에(2009년 12월에 파나소닉의 자회사가 되었다) 삼성전자와 합병함으로써 삼성삼양전기를 설립하고, 전자 산업에 진출한 것이 시작이라 할 수 있다.

 

이때 삼양전기의 친절하고 정중한 지도가 없었다면 삼성의 일렉트로닉스 산업은 탄생하지 않았을 것이다. 그 후로도 NEC와 가전제품, 소니와 액정 패널 합병회사를 세우는 등 일본을 교사로 삼아 모방 전략을 착실히 진행하였다.

 

이러한 모방 전략에는 부산물이 있었다. ‘손님은 왕이다’라고 말하는 일본의 제조장치 회사들은 세일즈를 하는 과정에서 미국의 경쟁사에게 고객을 빼앗기고 싶지 않다는 생각 때문에 사용법을 직접 가르쳐 주었다. 제조장치에는 이미 미국과 일본의 반도체 회사와 제조장치 회사가 오랜 시간에 걸쳐 쌓아 올려온 노하우가 존재한다.

 

한국의 기업들은 고객이라는 입장을 활용하여 일본과 미국의 반도체 회사가 가진 지식을 빠르게 흡수하였다. 그에 더해 일본에 있는 ‘연구소’가 정보 수집뿐만 아니라 인재 스카우트의 전략 거점이 되었다.

 

2009년 12월, 삼양전기가 파나소닉의 자회사가 되자 곧바로 삼양전기의 뛰어난 기술자들에게 삼성전자로부터 스카우트 제의가 들어왔다. 자택, 휴대전화, 때로는 직장까지 전화나 메일을 통한 스카우트 공세가 펼쳐졌다. 그 중에는 일본보다 몇 배는 더 많은 보수를 받고 한국으로 건너간 사람들도 있다.

 

 

한국 기업의 무시무시한 ‘전략’

 

이때쯤, 다음과 같은 이야기가 전해져 내려왔다.

 

금요일 밤에 공항에 가면 서울에 가는 비행기의 탑승구 앞에서 여러 일본인 엔지니어의 얼굴을 볼 수 있었다. 1박 2일 동안 한국 기업에서 ‘가정교사’ 역할을 하면 파격적인 보수를 받을 수 있었던 것이다.

 

일본의 기술 및 기술경영의 핵심을 아는 관계자가 도쿄 아카사카의 요정에서 접대를 받고, 2차 회식에서는 한국의 클럽으로 갔다. 접대가 끝나면 고급 호텔 스위트룸에서 묵었다. 그 방의 문을 열면 미녀가...

 

이것은 도시전설과도 같은 소문에 불과하며, 진위 여부는 알 수 없지만, 한국 기업의 정보 수집이 실로 교묘하다는 것은 부정할 수 없는 사실이다.

 

그 정도로, 한국 정부가 발표한 거액의 공공 투자는, 한국 기업의 연구개발을 위한 것만은 아닐 것이다. 공적 자금이 투입되면, 한국 정부는 그 돈을 받은 기업에게 결과를 요구한다. 해당 기업은 결과를 만들어내기 위해 ‘무엇이든’ 시도할 것이다. 이러한 ‘무엇이든’이 바로 한국 기업의 가장 무시무시한 전략이다.

 

전문가들 사이에서는 불매운동으로 상징되는 반일 감정을, 경제가 침체되고 있는 한국 정부가 정치적으로 이용하는 것 아니냐는 지적도 있다.

 

그러한 움직임이 염려되는 배경에는, 한국이라는 나라가 국가적 위기에 직면했을 때 ‘동포’가 하나가 된다는 국민성과 조선민족에 뿌리 내린 ‘한’의 사상이 존재한다. ‘한’은 단순한 원망 같은 것이 아니라, 비애, 무념, 통한, 무상관, 우월자에 대한 동경 및 질투와 같은 감정을 말한다. 일본 정부에 의한 이번 규제 조치가 한의 정서를 부채질하게 될지도 모른다.

 

정치적인 대응은 차치하고서라도, 일본 정부의 ‘경영전략적인 실패’는 한국에 ‘소재, 부품의 국산화를 서둘러야 한다’는 인식을 심어주게 되었다.

 

선진국에 있어 좋은 장사는 무엇일까. 그것은 “왜 돈을 벌고 있는지 알 수 없는 비즈니스”이다. 일본 기업을 살펴보면, 가전제품을 비롯한 최종 상품(B to C 상품)의 경쟁력이 떨어지고 있기 때문에 모방되기 어려운 ‘보이지 않는 경쟁력’이 요구된다. 요컨대, 블랙박스가 되는 진입장벽이 높은 산업이다. 이러한 점에서, 이번 대한 수출 규제 품목에 해당하는 반도체 소재는 일본에 있어서는 ‘돈이 되는 재원’이라 할 수 있다.

 

이번 한 건을 통해, 일본의 반도체 소재 회사의 세계적인 높은 점유율이 주목받게 되었다. 예를 들어, 레지스트는 91.9%(JSR, 도쿄오카공업, 신에츠화확공장), 플루오르화 폴리이미드(미츠비시 가스화학)는 93.7%로서 과점 상태에 있다. (JETRO 조사 결과)

 

 

일본 기업의 종업원을 호시탐탐 노리는 한국

 

하지만, 급격한 변화를 보이는 반도체 시장에 좌우되기 쉽다는 약점도 있다. 높은 점유율을 자랑하는 일본의 소재ㆍ부품 회사라 하더라도 시황의 변화에 따라 실적이 악화될 수도 있고, 기술자를 해고하는 상황도 있을 수 있다.

 

이때 한국 기업은 그들을 높은 보수를 통해 호시탐탐 노려올 것이다. 해고를 하지 않더라도 회사의 평가에 대해 부당하다고 느껴 조기퇴직을 고려하는 기술자, 정년퇴임을 한 후에 제2의 인생을 시작하려 하는 베테랑 기술자들도 표적이 될 가능성이 있다.

 

경제단체연합회장인 나카니시 히로아키나 도요타 자동차의 사장인 도요타 아키오가 ‘종신 고용은 더는 유지할 수 없다’고 말할 정도로, 요즘은 조기 퇴직자가 많아지고 있다. 일본 기업이 주주 중시 경영으로 기울어지는 와중에 종업원을 소중히 하는 경영은, 영화의 세계에만 존재한다.

 

아이리스 오야마는 대형 전기 회사의 퇴직을 앞둔 시니어를 적극적으로 채용하여 눈 깜짝할 새에 ‘가전 메이커’의 일각을 담당하게 되었다. 일본 기업이 일본인을 스카우트하는 경우에는, 오히려 인생 이모작 시대의 미담으로 받아들여질 수도 있을 것이다. 하지만 반도체 소재ㆍ부품과 관련해서도 한국 기업이 바짝 추격하여, 따라잡게 된 경우에는 미담이 될 수 없다.

 

일본은 국가적 위기를 맞이하게 될지도 모른다. 수출 규제는 정부의 명령으로 이루어지지만, 기업에서 일하는 종업원들의 마음은 일본 정부의 생각대로 되지는 않기 때문이다.

 

일본을 뒤쫓아 오는 나라로서 한국보다 더욱 위협적인 존재가 되고 있는 것은 바로 중국이다. 반도체를 기간산업으로 만들고자 하는 중국은 반도체 소재의 국산화에도 뜻을 두고 있다. 일본 정부가 대한 수출 규제의 대상으로 삼은 플루오르화 수소에 대해서는, 모리타화학공업, 스텔라케미파 등 일본의 기업의 점유율이 49.9%이며, 중국은 46.3%로 호각을 보이고 있다. (JETRO 조사 결과) 일본이 과점하고 있는 레지스트와 플루오르화 폴리이미드는 사정이 다르다.

 

한일관계의 악화에 편승하여, 중국 기업이 플루오르화 수소를 중심으로 일본의 점유율을 빼앗으려 하고 있다. 일단 떠나간 고객은 돌아오지 않는다. 어부지리를 얻는 것은 중국이며, 이를 계기로 중국의 반도체 산업이 단번에 성장할 것이라 예상된다.

 

지금까지는 한일 분업의 공급체인이 존재하였고, 따라서 일본의 소재ㆍ부품 회사가 단골을 안정적으로 확보해왔지만, 이제 일본은 ‘판도라의 상자’를 열어버렸을 지도 모른다.

 

 

한국 기업의 전략적인 병기는 ‘인심 장악’

 

모방 전략에 잡아먹히지 않으려면, 쫓김을 당하는 측이 지금의 리드 상황을 가능한 한 더 오래 지속해야만 한다. 한국 기업이 정말로 반도체 소재 분야에서 일본을 따라잡을 수 있을지 없을지는 현재로서는 알 수 없지만, 적어도 한국이 가장 중시하는 ‘속도’를 향상시켜 일본이 리드하는 시간을 단축시키게 될 가능성을 높인 것은 아닐까.

 

일본 정부가 한국에 대해 반도체 소재 수출 규제를 하겠다고 발표한지 6일이 지난 7월 7일, 삼성의 이재용 부회장이 급히 일본을 방문했다. 규제 대상이 된 반도체 첨단 소재 3가지(플루오르화 수소ㆍ레지스트ㆍ플루오르화 폴리이미드)의 거래처를 찾기 위해 게이오기주쿠 대학 대학원(경영관리연구과)에 유학하던 시절에 연마한 일본어를 구사하여, 일본의 반도체 재료 회사를 돌아다녔다.

 

일본의 경제산업성이 에칭가스를 비롯하여 전략 물자의 수출 허가권을 쥐고 있었기 때문에 일본 기업이 쉽게 요청을 받아들였으리라 생각지는 않지만, 우수한 일본어 실력과 인심 장악 기술을 구사한 교섭은, 그와 같이 일본(와세다 대학)에서 배운 아버지 이건희 회장을 닮은 것일까. 일찍이 이 회장은 수도 없이 일본을 드나들며 일본의 유력한 기술자와 경영자를 직접 스카우트하였다.

 

일본인들은 기술을 따라잡는다는 것이, 기술을 따라하는 것이라고 생각하지만, 모방 전략을 통해 단련된 한국 기업의 전략적인 병기는 ‘인심 장악’이라 할 수 있다. 이러한 사실을 잊고 우습게보다가는 가까운 미래에 반도체 소재 분야에서도 예상을 뛰어넘는 속도로 한국의 국산화가 실현되어, 이미 따라잡힌 다른 제품과 마찬가지로 일본 기업의 강적이 될 가능성이 있다.

 

따라서 ‘한류ㆍ모방 전략’과 싸우기에 앞서 일본 기업이 깊이 반성해야 하는 것은, 주주 중시 경영, 종신고용의 종언의 결과, 종업원의 ‘인심 장악’을 잊어버렸다는 것이다. 다시 한 번 ‘전략적인 인적 자원 관리(SHRM)’로서, 일본인 종업원의 마음을 철저하게 조사하고 제대로 관리해야 하지 않을까.

 

파나소닉의 창업주인 마츠시타 코노스케는 “아직 회사가 크지 않았을 때 종업원에게 ‘단골 거래처에서, 그곳에서는 무엇을 만드는지 물어보면, 우리 마츠시타 전기는 사람을 만듭니다. 전기 제품도 만들지만, 그 전에 먼저 사람을 만듭니다. 라고 대답하라’라는 말을 자주 했다”고 말한다.

 

 

일본 기업이 취해야 하는 전략은?

 

훌륭한 제품을 만드는 것은 회사로서 최선을 다하는 것이다. 그것을 실현하기 위해서는 먼저 훌륭한 인재를 양성해야 한다. 그러면 저절로 제품이 만들어지게 될 것이며, 사업도 발전하게 될 것이다.

 

또한 “단순히 일을 잘하고 기술이 뛰어나기만 하면 되는 것은 아니다.” 회사의 사명이나 일의 의의를 자각하고, 자주성과 책임감을 가진 사람이 되어야만 한다. 그러한 생각은 종신고용, 종업원 중시의 사고방식이 바탕에 있어야만 성립된다.

 

對한 수출 규제를 계기로 일본 반도체 소재 회사의 단골(한국 기업)이 중국을 비롯한 외국 기업으로 거래처를 옮기게 되면, 더는 돌아오지 않을 것이다. 그렇게 되면 반도체 소재 회사의 업무 실적은 악화될 것이다.

 

그러한 사태를 맞이했을 때 “해고”를 더 이상 금기시하지 않는 일본 기업이 종업원에게 송곳니를 드러낼 가능성이 전혀 없다고는 할 수 없다. 그렇게 되면, 그 후에는 종업원이 기업을 향해 송곳니를 드러낼 것이다.

 

‘모방 전략’으로 위협을 받는 기업이 지적 재산을 지키고 승리하려면 어떻게 해야 할까. 이번 대한 수출 규제를 시작으로, 일본 기업은 종업원의 마음을 깊이 고려하는 경영전략을 진지하게 구축해야 한다.

 

 

 

관련 도서 : [신소재ㆍ부품 개발의 핵심 원천기술인 나노ㆍ소재 세부분야별 국내외 기술개발 동향과 향후 전망] 보고서 상세 보기

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